MELOMPAT KE KURVA KEDUA

Kebanyakan orang terbutakan matanya kala sukses menyertai, dan baru mulai melakukan pada perubahan masa-masa sulit seperti kasus-kasus yang terjadi di PT.Garuda Indonesia dan banyak perusahaan besar lainya. Mereka semua baru melakukan perubahan ketika perusahaannya sudah memasuki masa-masa sulit walaupun memang ada juga yang berhasil bangkit kembali (seperti Harley Davidson atau appel computer) yang baru melakukan perubahaan setelah nyaris mati. Berikut ini contoh kasus Vaughn Beals dan Pemasaran Radikal Harley Davidson:

Di era ‘90an,Harley Davidson tampak berkilauan bahkan di era 2000-an dianggap sebagai salah satu produk paling bergengsi. Namun, HD pernah tiga kali masa-masa sulit dan terguncang. Tahun 1950-an gara-gara motornya diidentikkan dengan gangster, tetapi ia diselamatkan oleh munculnya Woodstock yang anti kemapanan,pro kemerdekaan,kebebasan,dan pembrontakan (boomers). Boomers yang berusia remaja ditahun ‘60an sangat menyukai simbol HD,sehinga HD Berjaya lagi. Tapi ditahun1969, HD kembali menghadapi masalah,kali ini kalah bersaing dengan motor-motor Jepang seperti Honda,Kawasaki,Suzuki,dan Yamaha. HD gagal mempenuhi keinginan pasar dan akhirnya bangkrut. Tahun 1969, HD diselamatkan oleh American Machine and Founding Company (AMF). Tapi AMF terlalu menggenjot produksi akibatnya,kualitas terabaikan, dan HD dikenal sebagai sepeda motor yang cepat rusak. Lebih gawat lagi, AMF terlalu memaksakan logonya di atas symbol HD. Sejak itu HD mulai kembali memasuki masa-masa sulit dan krisis.

Di tengah-tengah kegalauan itu pada tahun 1981, tiga belas eksekutif HD membeli HD dari tangan AMF. Mereka lalu meminta perlindungan dari pemerintah untuk menghadapi serangan produk-produk Jepang dan melakukan tur ke Negara tersebut untuk melihat cara kerja pembuatan sepeda motor. Berkat kunjungan tersebut mereka HD berhasil mengadopsi konsep just in time dan quality circles, kemudian HD melakukan strategi pemasaran radikalyang meliputi: 1).HD merekrut bukan karyawan tetapi misionaris, 2).Love and respect yourcustomer, 3).Create a community your customer, 4).Celebrate uncommon sense, 5).Use market research cautiously, 6).The CEO mst own the marketing function. Kemudian HD berhasil bangkit. Dapat disimpulkan HD bangkit karena CEO yang kuat dandidukung oleh the great players yang bekerja dengan cara-cara baru.

Hasil penelitian menemukan bahwa perubahan yang terbaik justru seharusnya dilakukan pada saat perusahaan sedang mengalami kejayaan. Karena pada saat itulah sebenarnya perusahaan memiliki rasa percaya diri yang besar, uang (cash inflow) yang cukup,dan SDM yang tangguh. Pada saat kondisi perusahaan menurun yang tersisa besar kemungkinan adalah karyawan yang kurang produktif, cash flow bermasalah, stakeholder ribut.

A. Paradox Of Change

Untuk menciptakan perubahan membutuhkan great team dan untuk itu membutuhkan great players. Namun bisa jadi great players tersebut sudah tidak ada lagi dalam perusahaan dan perlu mencarinya dari luar. Padahal dalam perusahaan terdapat karyawan-karyawan yang loyal namun sudah tidak produktif lagi dan perlu adanya pemberhentian dan merekrut orang-orang yang lebih fresh. Tetapi juga sangat sulit menemukan orang baru yang mau bergabung dalam perusahaan yang sdang sakit. Selain itu penekanan dari dari serikat-serikat pekerja yang memaksa tidak boleh ada pemberhentian karyawan. Hal sepertii inilah yang disebut Paradox Of Changed. Dengan kata lain konsep ini menganjurkan agar eksekutif jangan menunggu sampai berada dalam keadaan sakit untuk melakukan perubahan. Perubahan artinya tidak membiarkan perusahaan atau organisasi melewati trek yang dibentuk oleh sigmoid curve melainkan melompatlah ke kurva kedua (second curve), dengan melakukan tindakan-tindakan paradox yaitu tindakan –tindakan pembaruan, justru pada saat seang berada di posisi yang hebat,kala sedang tumbuh.

Seperti halnya yang terjadi dalam perjalanan bangsa-bangsa yang terlalu lama menikmati kesenangan akan mengalami masa-masa krisis. Namun ada pula bangsa-bangsa besar yang cara berpikirnya selalu berubah. Mereka yang tak punya apa-apa yang hidup dalam ancaman, justru tumbuh dari masa ke masa secara konsisten. Mindset mereka sesungguhnya adalah perubahan, yaitu selalu melompat ke kurva kedua, saat sedang mengalami kejayaan. Singapura, Israel, Jerman, dan Jepang adalah sedikit bangsa-bangsa yang selalu menciptakan hal-hal baru, melakukan sesuatu dengan cara-cara baru, melakukan sesuatu dengan cara-cara baru begitu sesuatu yang lama dirasakan mulai kurang cocok dengan kebutuhan.

B. Berubah atau Diubah

Konsep berubah dapat dilihat dari contoh kasus berikut ini:

Sejak terpilih menjadi presiden Costa Rica, Jose Maria Figures, langsung menggeser perekonomian negaranya dari upah murah dan sumberdaya alam kepada produktivitas, efisiensi, dan teknologi lewat produk-produk nontradisional. Namun sandungan mncul ketika mereformasi sistem dana pensiun yang ternyata tidak disukai oleh para guru. Kemudian para guru melakukan ,mogok mengagajar selama 5 minggu dan mengakibatkan kondisi yang lebih buruk. Namun Figures masih beranggapan bahwa kondisi ini harus terjadi untuk membangun daya saing ke depan.

Baginya popularitas adalah sesuatu yang harus dikorbankan demi sebuah masa depan. Untuk membuat strateginya lebih operasional, ia meminta bantuan tokoh bisnis terkemuka dari Harvard yaitu Prof. Michael Porter untuk melakukan analisis diamond, dan sepakat befokus pada 2 cluster, yaitu IT dan turisme. Kemudian Figures memimpin sendiri misi untk menangkap investasi pembuatmicroprocessor intel di Costa Rica, dan berhasil. Sekarang ini, Costa Rica menjadi Negara maju dengan sebutan Switzerland Of Latin American.

Kasus tersebut merupakan kasus perubahan yang baru terjadi setelah adanya intervensi, yaitu terpaksa harus diambil tindakan–tindakan setelah perusahaan memasuki masa-masa sulit. Tetapi perubahan seperti itu sesungguhnya tidak perlu terjadi kalau organisasi dan manusia-manusianya bisa berubah sendiri.

C. Mengapa Harus Diubah

Sebenarnya perubahan besar itutidak terjadi dengan tiba-tiba, namun terdapat signal-signal yang juga tak kecil. Saat itu juga harusnya manajemen sudah meresponya. Seperti krisis 1998 mempunyai spektrum yan luas dengan hempasan yang sangat dahsyat. Perubahan tentu bisa memporakporandakan perusahaan-perusahaan yang tidak mempunyai struktur hebat. Perusahaan tidak mempunyai struktur hebat karena: 1).Salah angkat direksi dan komisaris, 2).tidak boleh memberhentikan karyawan, 3).Hanya bekerja, 4).terlalu banyak kontrol, 5).Terlalu banyak perlindungan.

Ketika seuatu yang baru bermunculan, seorang eksekutif harus merespon, karena jika tidak maka lambat laun organisai/perusahaan akan tersaingi. Seperti kasus PT.Indofarma, Tbk. Yang pada tahun 2001 melakukan go public dan pada akhir tahun dinyatakan untung. Tetapi pada tahun 2002 perusahaan ini mengalami kerugian yang sangat besar. Bahkan padatahun 2003 direksi diganti dan perusahaan kembalimengalami rugi yang sangat besar, karena tidak dapat merespon perubahan dengan baik.

D. Idealnya Berubah Sendiri

Idealnya perusahaan memang bisa dan mampu berubah sendiri tanpa harus mengalami sebuah proses perubahan yang diintervensi dari luar. Syarat untuk berubah sendiri adanya proses belajar, dan semua orang yang berada di dalam perusahaan adalah manusia-manusia pembelajar dan bersifat intrapreneur. Inti dari organisasi yang belajar adalah informasi yang accessible dan selalu diperkaya melalui proses interaktif yang sehat. Sebagai contoh adalah Irwan hidayat yang mengembangkan PT. Indusri Jamu Sido Muncul menjadi perusahaan jamu terbesar dan termodern di Indonesia, bahkan sama sekali tidak terpengaruh oleh krisis 1998. Irwan yang seorang pembelajar mengembangkan perusahaan melalui 9 langkah yaitu; 1).Pengembangan produk dilakukan sedekat mungkin dengan perubahan pelanggan, 2).Mengendus pasar dengan intuisi yang dibangun, 3).Membangun hubungan dengan hati, bukan semata-mata dengan akal, 4).Bukan semata-mata mencari uang, 5).Komunikasi ditujukan untuk membangun komunikasi, 6).Bekerja dengan cepat, 7).Mengkaitkan jamu dengan pariwisata, 8).Membangun institusi, 9).Terus-menerus memperbaiki mutu SDM.

Sebuah organiasi belajar melalui beberapa tahapan, yaitu: 1).SDM diseleksi melalui proses yang sangat ketat, 2).Di dalam perusahaan SDM dipimpin oleh pemimpin yang entrepreneurial, dekat dengan pasar, kompetitif, dan dinamis, 3).Proses pembelajaran terjadi di dalam dan di luar perusahaan, 4).Ada linkages antara organisasi dengan keadaan di luar organisasi, 5).Ada wadah untuk mengakumulasi dan menyebarkan informasi, 6).Ada pengakuan dan imbalan terhadap keberhasilan pada individu dan group, 7).Tidak ada conflict of interest pada setiap level, baik pada pimpinan maupun operasional, 8).Ada guru yang dapat dijadikan tempat bertanya yang dapat berupa afiliasi dengan lembaga pendidikan, advisor, perpustakaan, forum diskusi, 9).Ada proses jelas yang memungkinkan bagi sumber daya manusia melakukan hal-hal yang sifatnya inovatif. Semua tahapan itu diperlukan agar manusia-manusia berpikiran terbuka dan mau mencoba hal-hal baru dan tidak mediamkan hal-hal kecil yang sesungguhnya dapat diperbaiki tanpa menungu perintah.